澳门新葡亰手机版Jobs传: 从工友到副COO

从勤杂工到副总裁

近年来,在苹果公司,几乎每次有新的管理者晋升到副总裁级别时,乔布斯都会给新的高管讲一个和勤杂工有关的故事。

有一次,乔布斯看见自己办公室的垃圾桶没有清理,就找来勤杂工询问:「垃圾桶怎么没有清理?昨天是你当班吗?为什么不清理我的房间?」

勤杂工对乔布斯说:「昨天这几间办公室刚换了门锁,我还没有拿到新门锁的钥匙,你下班后,我没法进办公室清理垃圾。」

「嗯,」乔布斯点头说,「我知道了。这不是你的错。」

讲完这个故事,乔布斯总会问副总裁们:「你们觉得,勤杂工所说的理由,是对这件事情的一个合理解释吗?」

「是呀,没问题。」大家通常会说。

「那么,我问你们,如果一位副总裁负责的产品出了问题,而这位副总裁也像那位勤杂工一样,给出了一个合理的解释,比如,人手不够,或者合作伙伴不配合之类的,我会满意吗?」

这时,副总裁们多半会一脸茫然,他们猜不透乔布斯拿勤杂工和副总裁相比较是什么用意。

「当你是一个勤杂工时,为某件事情没有做好找一个理由,这是没有问题的。」乔布斯终于给出了答案,「但是,当你从勤杂工上升到CEO的过程中,一旦过了某个点,再来为某件事情没做好找理由,就不再有任何意义了。因为你就是这件事的全权责任人,无论多么合情合理的客观理由,都不能掩盖你的失职。这个职位上升过程中的转折点,就是副总裁这个级别。」

2011年,不含专卖店,苹果全球约有2.5万名员工,其中有70多位副总裁。对自己职权范围内的事负全责,是乔布斯对副总裁级以上高管的基本要求。

事实上,经过30多年的沉浮、历练,今天的乔布斯对运营苹果这个庞大的IT王国差不多已经到了得心应手的地步。

首先,乔布斯要求整个苹果内部的组织结构非常简单,决策过程非常清晰。这可以说是20多年前「海盗团队」为乔布斯积累的经验。乔布斯曾拿苹果和索尼作对比,他说:「索尼的部门太多了,他们不可能做出iPod来。苹果在整体上不是多个团队的联合体,而是一个单独的团队。」

今天的苹果内部,从上到下的决策线路非常短。实际上,没有哪个决策责任人在汇报关系上离乔布斯很远。乔布斯也非常注意上下级之间、团队和团队之间的沟通,要求他的指令可以准确无误地在最短时间内,下达到所有相关员工。一位前苹果员工回忆说:「乔布斯提出的公司战略和决策,每个苹果员工都准确地知道。你可以去问苹果的每一个人,他们都非常清楚,尽管他们中大约90%的人可能根本就没有见过乔布斯。」

为了更有效地决策和执行,乔布斯还专门在苹果组建了所谓的Top100团队。这个团队由大约100人构成,包含副总裁级别以上的高管以及乔布斯亲自遴选出的各部门里的精英。Top100会议总是定期在极其机密的地方召开,苹果公司内部禁止讨论参会者名单或会议内容,参会者不能自己驾车,必须坐统一安排的大巴参会。通常,会议在海边度假村举行,会议场所必须满足乔布斯设定的两个条件:有好的食物;没有高尔夫球场。

Top100会议是乔布斯部署公司层面战略决策的重要途径。这个会议一方面起到规划公司战略的作用,另一方面也是公司文化建设的方法之一。

通常,在Top100会议上,乔布斯会向这100人的核心团队揭秘公司正在研发的最新产品。例如,当年iPod在公司内部的第一次亮相就是在Top100会议上。但乔布斯也会在会议上评审和规划每个部门的工作,这会给高层管理者带来非常大的压力。一位苹果前副总裁回忆说:「每次开Top100会议,总有大约10个人战战兢兢,生怕自己被乔布斯点名批评,而另外90个人,则会度过生命中最美好的几天。」

关于Top100参会者的选择,乔布斯说:「我的工作是和Top100的人打交道。这并不是说,他们都必须是副总裁。他们中的一些人是关键的个人贡献者。于是,当一个新创意出现时,我的一部分工作就是在这100个人中推动这个创意。如果我必须重新创业,那这100个人就是我一定要带走的人。」

其次,乔布斯强调,苹果的管理结构中,每个人的职责一定要十分明确。苹果在组织结构和运营秩序上,尽量确保每个关键岗位的人在工作职责上没有模糊、重叠的地方。例如,苹果要求,每次开会时都必须明确列出这次会议的直接责任人(DRI,
Directly Responsible
Individual),这样,参会的所有人都知道会议由谁负责,最终的决策由谁作出,不容易出现相互推诿、扯皮的现象。

苹果内部不同职责部门之间的分工也非常明确。例如,负责苹果在线商店运营的副总裁,其权限仅限于在线商店的运营,就连在线商店网站上使用什么样的产品图片都无权干预,因为那是图形艺术部门负责的事。类似地,负责专卖店销售的副总裁也无权决定生产和库存计划。在苹果,关键的工作总有明确的、惟一的责任人。

当然,苹果和其他大公司一样,也会有官僚主义,有时也会伤害员工的积极性。有苹果员工评论说:「有时候,一个没有乔布斯参与的项目可能需要数月时间才有所进展,但只要乔布斯一声令下,这个项目就会以『非人』的速度向前推动。」

一旦某项工作没有做好,乔布斯会直接质问该项工作的责任人。例如,苹果的MobileMe数据同步服务发布后,出现了很多质量问题,用户怨声载道。乔布斯生气地把MobileMe团队集中起来,叉着手高声说:「有人能告诉我MobileMe是做什么用的吗?」在得到了一个满意的答案后,乔布斯愤怒地说:「那他奶奶的为什么这个软件不能做这些事?」生气的乔布斯几乎在第一时间撤换掉了MobileMe团队的经理和相关责任人。

有趣的是,2011年6月,在WWDC开发者大会上发布iCloud云计算服务时,乔布斯又一次开起了MobileMe团队的玩笑。因为iCloud云计算服务同样是由MobileMe团队打造的,乔布斯对在座的开发者说:「你们可能会问,为什么我要相信他们,他们不就是那个做MobileMe的团队吗?的确,MobileMe当年可不是个让我们开心的产品。但是,我们从中学到了很多。MobileMe提供的同步功能已经完全被重新设计和重新开发,成为了全新的iCloud。」

2005年,苹果中国发生了著名的销售团队「大换血」事件。当时,苹果中国的销售队伍里,存在不少不按总部规范操作的现象,例如,一些销售人员在工作中为了适应所谓的本地特色,滥用折扣、特价等权力,在事实上损害了公司利益。

乔布斯无法接受这种带有本地特色的「变通」行为。苹果高层直截了当地告诉苹果中国:「你们既不要做苹果中国,也不要做中国苹果。苹果就是一家美国公司,或者更确切地说,苹果就是一家加州公司。」

对于苹果中国销售团队的不规范行为,苹果总部进行了严查,并根据乔布斯的指示,对相关责任人进行了严肃处理。结果,当时刚刚走马上任的苹果中国区总经理李滨,中国区渠道总监,华东、华南及西南三个区域的总经理,以及一大批销售负责人,在8月17日被苹果集体开除。

在乔布斯的苹果,决策、执行和奖惩就是这样雷厉风行,容不得丝毫差错。

下篇:梦想的实现路径

暴君还是明主

一位前苹果员工给我们讲了他刚入职时,见到乔布斯第一面时的情形。在苹果总部,新入职的员工通常会有为期一周的入职培训,他入职时也不例外。一周里安排的都是让新员工尽快熟悉公司运作、掌握必备技能的讲座、课程。培训即将结束时,他发现,乔布斯特意安排了一个与新员工见面,接受新员工提问的环节。

作为一个新员工,能在入职第一周就有机会见到乔布斯并向他提问,每个人都非常兴奋。在会议室里,乔布斯穿着著名的牛仔裤和「龟脖衫」,高高坐在台上等着新员工提问,那架势,活像一个在驻跸的庄园接受外国使臣觐见的国王。

可新员工们热情的提问,到了乔布斯那里,换回的常常只是冷冰冰的几个字。对大家的问题,乔布斯的回答总是既简短又粗暴,觉得问题不好或不想回答时,乔布斯在台上就干脆地说:「下一个!」搞得提问的新员工站在会议室里满脸涨红,不知所措。有一位新员工问乔布斯:「您觉得最快乐的事情是什么?」乔布斯不耐烦地丢回来一句:「没有比这个问题更傻的了。」就把头扭向了一边。提问题的员工委屈得就差直接哭出来了。

参加过这样的新员工培训,也许,大多数人都会觉得,乔布斯和那些历史上大权在握、说一不二、粗暴傲慢的暴君还真有几分神似。

根据一位前苹果高管的回忆,乔布斯经常在公司内部的项目讨论会上大发雷霆,一点儿都不顾及对方的颜面。有一次,一位加入苹果才4个月的产品经理被调入一个新的产品团队。这个产品本身有不少设计和质量问题。之所以把他调进团队,就是为了更好地解决问题。没想到,这个倒霉的产品经理刚加入团队,就在第一次项目讨论会上遭遇了乔布斯的「雷霆风暴」。看到产品中存在的问题迟迟不能解决,乔布斯可不管你是不是初来乍到,他直接冲着倒霉的产品经理一通咆哮,怒火烧到顶点时,乔布斯激动地挥舞着手臂,用手指敲打着产品经理的脑袋。可怜的产品经理就这样无比委屈地当了一回乔布斯的「出气筒」。

乔帮主这种「咆哮式」的管理其实在苹果公司早期就尽人皆知了。要是当年有微博和「咆哮体」,那乔帮主一定是写「咆哮体」写得最好的一个。

Macintosh设计初期,有一次乔布斯通知负责用户界面设计的柯戴尔·瑞茨拉夫,自己要亲自跑过来看一看图形用户界面的设计方案。瑞茨拉夫和设计组的成员坐在会议室里,心里多少有些忐忑不安,不知道乔布斯对当前的设计是否满意。但大家无论如何也没有想到,乔布斯竟然一走进会议室就开始大吼大叫起来。

「你们这群业余的废物!」乔布斯大声吼道,显然来之前已经看过了设计方案,「你们都是设计Mac
OS的人,对吗?」

包括瑞茨拉夫在内的设计团队怯懦地点着头。

「呵呵,还真是你们呀!」乔布斯的音调越来越高,「你们真是一群饭桶!现在的窗口样式和操作都太复杂了,要打开一个窗口,居然有8种不同的方式!你们脑子进水了呀!」

乔布斯一口气讲了足足20分钟。瑞茨拉夫和他的设计小组成员们坐在下面腿脚打颤。除了瑞茨拉夫,所有人都在怀疑,乔布斯是不是要解雇掉整个设计团队。瑞茨拉夫本人反倒丝毫不担心,因为他知道,根据以往的经验,乔布斯越是火气大,越是把情况说得严重,其真实用意往往是要提醒、敲打整个团队,而不是把整个团队解散了事。「我想他不会开除我们,」瑞茨拉夫说,「因为如果他想那样做的话,早就做了。」

1997年回归苹果的时候,因为大规模裁员砍项目,乔布斯的暴君风格被发挥到了极致。那个时候,说不定哪天,某个项目组就会突然被解散,平时在一起办公的同事会突然走过来向你告别。

有好几个月的时间,苹果内部风声鹤唳、草木皆兵。大家流传着一个听来让人不寒而栗的故事:不止一个倒霉蛋在公司办公楼里坐电梯时,电梯门突然打开,一道寒光闪过,乔布斯的高大身形眨眼之间就来到了倒霉蛋面前。电梯门在寒光中缓缓合拢。整个电梯里突然安静了下来,只剩下倒霉的员工心跳加速的声音。

这时,倒霉蛋听见的第一句话通常是:「你叫什么名字?在哪个项目工作?」

无论倒霉蛋对这个问题的回答如何磕磕绊绊,乔布斯都会继续追问:「你的工作重点是什么?对公司有什么价值?未来有什么计划?」

几乎没有人可以在让人窒息的电梯间里,在乔帮主威严气场的笼罩下,顺利回答上面这几个问题。而一旦员工的回答让乔布斯不满意,员工在电梯里听到的最后一句话就一定是:「好吧,你明天不用来上班了。」

乔布斯的「电梯裁员」神话在苹果内部广为流传,以至于1997年下半年,许多员工宁愿走楼梯也不愿进到狭窄的电梯间里「自投罗网」。

现在看来,「电梯裁员」的神话多少有夸张、捏造的成分。据当时乔布斯身边的一位秘书透露,乔布斯的确有过当场诘问后立即将员工炒鱿鱼的例子,但没有一件是发生在电梯里。不过仔细想想,这样的事情即便不是发生在电梯间,也足够让人头皮发麻的了。

虽然管理方式粗暴,但一些曾和乔布斯共事的人宁愿把乔布斯的暴君行径看做一种管理手段,而不是一种性格缺陷。前苹果公司的计算机科学家拉里·特斯勒说:「乔布斯是在通过恩威并施的手段管理员工。1985年,乔布斯被迫离开苹果的时候,公司每个人都有着各自不同的复杂感受。那时,几乎每个人之前都在工作中受过乔布斯的恫吓或威胁,『暴君』的离开让他们多少有了种解脱的感觉。但他们每个人同时又非常尊重乔布斯,大家都担心,如果没有了这位『暴君』,没有了他的独特魅力,公司将走向何方。」

2000年,苹果公司遭遇了1998年来的首次亏损,销售暂时陷入低谷。在苹果公司总部的会议室里,一年一度的销售会议聚集了来自苹果总部和各分公司近200名销售代表。愤怒的乔帮主站在讲台上滔滔不绝地讲了一个小时。

讲话中,乔布斯不止一次地警告大家:「我们的销售业绩太糟糕了,你们这些销售都是一群笨蛋,我恨不得炒掉你们整个团队!」

乔布斯点名让一名女销售站起来,当着所有人的面对她说:「你,对,说的就是你,你的业绩一点儿都不好。」

没想到,这名女销售也是个争强好胜的女孩子,她竟不顾乔布斯正怒火中烧,大胆地高声与乔布斯争辩,说自己的工作十分尽责,销售业绩不好并不能怪在自己身上。

乔布斯没等听完她的辩解,就不耐烦地挥手让她坐下,也没有因此而炒她的鱿鱼。很显然,当时的乔布斯是想通过对这名女销售的震慑,让所有销售人员对他心存畏惧,以达到自己整饬团队的目的。无论这种手段是否有效,乔布斯的暴君形象都不可避免地与他的管理风格联系在了一起。

《连线》杂志在2003年召集了一次有1300余位前苹果员工参加的聚会。尽管乔布斯没来,但他仍是聚会上的核心话题。一个参会者回忆说:「几乎每个人都有他们自己的,有关乔布斯是个浑蛋(Asshole)的故事。」这个说法尽管有些夸张,但也的确说明,乔布斯暴戾的管理风格给许多苹果员工留下了太深的阴影。

当大多数公众把乔布斯与员工之间的关系打上「暴君」和「暴政」的标签时,很少有人注意到,苹果员工的离职率实际上非常低,即便是在苹果最困难的时期,单纯因为不喜欢乔布斯的管理风格而主动辞职的人也不是很多。在一个暴君的暴政之下,大多数人都努力工作且乐此不疲,乔布斯又是怎么做到的呢?

对这个问题,最准确的答案是,乔布斯既是暴君,又不是暴君。两种近乎相反的作风在他身上神奇地共存。在很多时候,他所表现出来的待人处事的方式,又完完全全是个聪明、大气、气度宽广的管理者。

苹果前主任工程师,盛大多媒体创新院院长陆坚亲自动笔,为我们写下了这样一个他亲身经历的故事:

1999年时我在苹果交互多媒体部担任资深研究员。像硅谷的很多公司一样,苹果对于员工的职业发明给予一定的现金奖励。奖金分成两次发,在专利申请提交到专利局时发一次,待专利被批准颁发时再发一次。那时苹果内部每半年举行一次专利奖励招待会,半年之内有提交新的专利申请的或有新颁发的专利的员工都会被邀请参加这个招待会。1999年下半年的专利奖励招待会在11月18日举行,我因为有一个新颁发的专利而被邀请参加。

所谓的专利奖励招待会其实挺简单,由公司的法律部主持,先是苹果的总律师总结回顾一下公司专利申请的现状,说一段感谢话,然后是念发明人的名字和发奖。招待会上有红酒、芝士和简单的茶点。那天我去晚了,在一个叫「车库」(Garage)的大会议室里面坐在最后。过了一会儿,又进来一个人坐在我身边,我一看是乔布斯。当时名义上他还是苹果的iCEO(interim
CEO,即临时CEO),而公司也还在寻找永久的CEO。不过大家都知道苹果不可能找到一个能取代这位iCEO的人。

起初我和身边的iCEO只是相互地「Hi」了一下,没有更多寒暄。后来我上台领了专利证书回来,我们的话匣子就打开了。苹果为每一个专利发明人订制一个特别的专利证书,它是一块精致的木匾,上面镶有一块金属薄板,镌刻着专利文档的摘要和插图。乔布斯看到我领回来了专利证书,就说要瞧一瞧。看着精美的木匾,他像是在产品发布会上那样连说了几次「真漂亮」。然后他问我是哪个部门的,做什么的。我告诉他我是QuickTime团队的,那个新专利是关于QuickTime视频压缩技术的。他饶有兴趣地又问了几个技术问题。后来他问那是我的第几个专利,我说是第一个。他扬起头,停顿了片刻后轻轻地说:「我现在还记得拿到第一个专利时的感觉。」

专利奖励招待会结束时我问乔布斯能不能一起照一张相,他欣然同意,于是我有了这一张珍贵难忘的照片。

很多人看到这张照片,以为是乔布斯在给我发奖,其实那天坐在我身边的他和我一样是作为一个专利发明人参加招待会的。还有人看了这张照片问,是不是苹果员工都穿黑色套头衫?乔布斯爱穿黑色套头衫是大家熟知的,而我那天也穿了一件黑色套头衫则是纯属巧合。那是我们QuickTime团队发的队服,它不是全黑的,上面还有一个QuickTime徽标,但刚好被我手中拿的专利匾挡住了。

我和乔布斯这一次近距离的接触,让我感到他是平易近人的,至少在那时是这样的。

陆坚
2011年6月19日

不仅仅是对苹果总部的工程师和研究员,即便是对苹果专卖店的底层员工,乔布斯也会表现出和善的一面。此前提到过的苹果专卖店的员工伊恩·麦多克斯有一次在接待一位顾客时,让对方非常满意。那位顾客后来居然给乔布斯发了一封电子邮件,表扬了麦多克斯的服务。乔布斯当即给麦多克斯发了一封邮件,同时抄送那位顾客。邮件的全文只有短短一句话:「好样的。」整封邮件全是小写字母,没有标点符号,没有签名。麦多克斯说:「这就足够了。」

而且,在不同人的记忆和评价里,乔布斯管理风格中的「暴君」成分也大不相同。

微软创始人保罗·艾伦认为,乔布斯很多时候发火,可能是在「做戏」,是为了要达到某种目的或效果。

苹果「i」系列产品命名法的发明人肯·西格尔则说:「乔布斯同时拥有品位、气质和不妥协的气质。他几乎不去吓唬员工。作为管理者,他既不刻板也不缺乏魅力。大多数时候,他是个迷人而有趣的家伙,这是人人都想追随他的理由。当然,他有时也会情绪失控。乔布斯发火时,有几次我也在场。但那不是针对我的。如果某项工作停滞不前,他会发疯。如果你在过去两周里毫无进展,千万别让他知道。」

皮克斯一位前员工说:「乔布斯绝不是一个普通的凶悍老板,与真正的暴君不同之处是,他非常信任我们。当我们让他失望时,他确实会非常愤怒。我们每个人都不希望惹恼他,这不是因为我们怕他,而是我们怕让他失望,让他觉得对我们的信任是不值得的。」

苹果中国的一位员工也对笔者表达了类似的观点:「在公司里,大家的确对乔布斯有一种敬而远之的感觉,但这并不是因为大家不喜欢他。我觉得,是因为乔布斯对工作太挑剔、太苛刻、太完美主义,大家害怕自己没有做好惹他生气。当然,这也带来了一个负面作用,就是大家对那些没有把握做好的事,宁愿选择不去做,省得被乔布斯指责。」

一位苹果前副总裁说:「乔布斯好像拥有一种能力,他可以准确地发现那些最最让他不舒服的事情,然后对其提出严厉的批评。这种能力可以让一个人在一瞬间不知所措。比如有一次在产品展示时,乔布斯直接对我说:『嗯,这东西的技术非常好,但产品设计糟糕透了,真是一团垃圾。』这种直截了当的严厉批评总是会让你不舒服,但却可以有效地提醒和敦促被批评者改进,是乔布斯常用的一种管理方式。」

一位苹果公司的前董事则对笔者说:「也许是因为乔布斯家庭的原因,乔布斯性格孤僻,但同时又很有感染力。聊天时,乔布斯不会跟你说多余的废话,他只是在讲他觉得有价值的事情时,才会显得魅力十足、滔滔不绝。在公司管理中,乔布斯经常体现出随意、不羁的行事风格。例如,当年乔布斯和我们一起开董事会的时候,他有时候会突然跟大家说:『走,我带你们去皮克斯看一个10分钟的短片!』说完,就一定要拉着大家,开车从硅谷赶到旧金山北面的皮克斯,就为了给大家展示一下皮克斯的作品。」

苹果前副总裁杰伊·艾略特讲述了另一个有趣的故事。当年,一个与磁盘驱动器有关的项目陷入了僵局,许多人觉得应该取消这个项目。乔布斯为此召集了一个会议,相关工程师和市场、销售人员都到齐了。

就在所有人就是否取消这个项目争论不休的时候,乔布斯突然转过头对艾略特说:「杰伊,我希望你能告诉我,到底该怎么做。」

艾略特说:「好,我们两个到外面走走怎样?」

会议暂停。乔布斯和艾略特走出会场,边走边聊。

艾略特说:「史蒂夫,你应该砍掉这个项目。这完全是在无谓地浪费金钱。我可以承诺,我会妥善安置项目中的所有员工。」

两人回到了会场,乔布斯坐下说:「好,杰伊打算砍掉项目。同时他也承诺会妥善安置项目中的所有员工,没有人会因此失业。」

在这次项目变动中,艾略特觉得,乔布斯对自己充满了信任。他并不像是外界传言的那个独断专行的暴君,倒是更像个从谏如流的明主。

有不少人真正理解甚至有些欣赏乔布斯这种既是暴君又是明主的二元性。乔布斯曾经的「仇人」,当年接替乔布斯管理Macintosh团队的法国人让-路易·卡西后来是这样评价乔布斯的管理风格的:

「民主的管理方式并不能造就伟大的产品──你需要的,是一个能干的暴君。」

乔布斯自己则解释说:「CEO重要的职责就是去哄、去祈求、去威胁你的员工,让他们尽一切的努力达到公司的目标。我要让他们看到公司的目标比他们想象的更宏伟、更有价值,这样他们才会付出一切去达到这些目标。当他们尽了力,但是还不够好,我会告诉他们:我相信你可以做得更好,回去吧,做得更好时再回来。」

乔布斯身边的许多员工也都能原谅他的暴戾,或者,至少是忍受他的脾气。杰伊·艾略特说:「其中一部分原因是,乔布斯是一个懂产品的暴君,他所做的一切,都是为了发布他心目中最好的产品。」

乔布斯自己并非不懂得这一点。有一次,他语重心长地对艾略特说:「我知道大家都抱怨我。但终有一天,当他们回顾这段经历的时候,会把它视为自己一生中最美好的时光。他们只是现在不知道罢了。」

「史蒂夫,」艾略特激动地说,「别低估你的员工,他们现在就知道这一点,而且,他们喜欢这段经历!」

在其他企业家看来,乔布斯似乎掌握了欲望的秘密,他打造的每一款产品都让使用者着迷,并形成极高的忠诚度。

在这背后,是乔布斯对产品设计的强势控制。他甚至会不惜公开羞辱一个人,只因为某个螺丝钉的设置没有达到标准;他也会在发布会前一个月,跑过来对开发团队说,“这玩意儿我无法爱上它。”得重新开工。

很多人据此断定,乔布斯是个大独裁者。

但乔布斯本人并不这么认为。在《乔布斯传》中,他这样解释自己的粗暴和专制的行为:

我不认为我对别人很残暴,但如果谁把什么事搞砸了,我会当面跟他说。诚实是我的责任。我知道我在说什么,而且事实总是证明我是对的。那是我试图创建的文化。我们相互间诚实到残酷的地步,任何人都可以告诉我,他们认为我就是一堆狗屎,我也可以这样说他们。我们有过一些激烈的争吵,互相吼叫,那是我最美好的记忆。我在大庭广众之下说“罗恩,那个商店看起来像坨屎”的时候没什么不良感觉。或者我会说“上帝,我们真他妈把这个工艺搞砸了”,就当着负责人的面。这就是我们的规矩:你就得超级诚实。

在乔布斯看来,这些诚实和坦率代表着尚未诞生的伟大的产品。乔布斯不是有意要羞辱别人,而是这些人辜负了伟大的产品。他必须得替产品说话,因为他是伟大产品的孕育者和监护人。

他的独裁,是为了确保“以终为始”的“最终产品形态”不至于走样,他以近乎冷酷无情的方式,捍卫者“产品的最终形态”,以确保产品能够超越任何消费者的预期实现。

产品说了算

“拒绝”可能是乔布斯在苹果公司所扮演的首要角色。“他简直是个过滤器,”苹果电脑工程师赫兹菲尔德说。每一天都会有设计者向乔布斯展示关于新产品和在现有产品上加入新特征的创意,而他的回答几乎都是拒绝。“我为那些我们没有去做的产品感到骄傲,正如同我为那些我们做出来的产品感到骄傲一样。”乔布斯在
2004年接受采访时说。

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